新东方公司战略分析 战略层次的培训[繁体：訓]需求分析的主要内容包括哪些？

战略层次的培训需求分析的主要内容包括哪些？战略层次的培训需求分析的主要内容包括#28答案：ABCE #29#28A#29预测企业未来的人事变动#28B#29找出对培训不利的影响因素#28C#29考虑各种可能改变组织优先权的因素#28D#29调查并了解员工的工作态度和满意度#28E#29找出可能对企业目标产生影响的因素 新东方企业的企业使命和战略目标是什么？新东方的愿景和使命:成为优秀的教育机构；培养成就中国的精英；推动中西文化的融合

战略层次的培训需求分析的主要内容包括哪些？

新东方企业的企业使命和战略目标是什么？

如何进行科学有效地企业培训需求分析？

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作zuò 用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训《繁体：訓》目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模{拼音：mó}糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。

组织资源(拼音：yuán)分析

如果没有确定[练：dìng]可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的《读：de》描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解《拼音：jiě》一个组织资源的大致情况。

组织特质与环境分析(pinyin：xī)

组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境《练：jìng》分(拼音：fēn)析主要是对组织《繁体：織》的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容:

系统特质{pinyin：zhì}指组织的输入、运作、输出、次级系统互（拼音：hù）动以及与（繁：與）外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作《pinyin：zuò》的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了《繁体：瞭》解组织，而非仅仅停留在（pinyin：zài）表面。

资讯传播特质。指组织部门澳门博彩和成员收集、分析和传递信息的（拼音：de）分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

折叠工作分析《练：xī》

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的[de]工作的详细内容、标准，和达成工作所应具（读：jù）备的知（拼音：zhī）识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种:

一般工《pinyin：gōng》作分析

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项(繁体：項)工作的性质、范围与内容，并作为进一步分[读：fēn]析的(读：de)基础。一般工作分析的内容为:

·工作《读：zuò》简介(拼音：jiè)-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读《繁体：讀》者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括:工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。

·工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为(拼音：wèi)主体《繁：體》，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益{yì}处。

特殊工作分（pinyin：fēn）析

特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元【读：yuán】详细探讨并（繁体：並）记录其工作{练：zuò}细节、标准和所需的知识技能。由于各工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项:

程序性工作(读：zuò)分析

程序《读：xù》性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的{de}工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点（繁体：點）、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。

程式(读：shì)性工作分析

程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用《拼音：yòng》程度要求也较高，其工[拼音：gōng]作内容主要强调工作者和系（繁体：係）统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。

系统流{读：liú}程分析

主要是《shì》应用电脑流程的{pinyin：de}概念和符号，描[读：miáo]绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。

系统元件{练：jiàn}分析

主要是针对系统中每一元件列出其正确名称{繁体：稱}和功能，以建立工作者的共同认[繁：認]知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。

程式分（fēn）析

主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系(繁体：係)统状况、特殊标《繁体：標》准、指标、操作、影响（繁体：響）等。

检(繁：檢)修分析

主要是探讨如何检修(xiū)并排除系统不正常运【练：yùn】作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具【拼音：jù】备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。

知识性工作分fēn 析

知识性工作属于内在思维的工（读：gōng）作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作[读：zuò]分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。

工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以（读：yǐ）此为依据，才能编制出真正符合(繁：閤)企业绩效和特殊工作环境的培训（繁：訓）课程来。

折叠工作（练：zuò）者分析

工《练：gōng》作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁(shuí)需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作{zuò}人员实际工作绩效以及工作能力。包括下列数项:

个人考核绩【繁体：績】效记录

主要包括员工的工作能力、平时表现#28请假、怠{读：dài}工、抱怨#29、意外事件、参加培训的记录(繁：錄)、离#28调#29职访谈记录等。

员《繁体：員》工的自我评价

自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元《练：yuán》的(练：de)工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价（繁体：價）。

知识技能测(cè)验

已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工[拼音：gōng]作表现。

员工[pinyin：gōng]态度评价

员工对工作的态(繁体：態)度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响《繁：響》与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或[读：huò]态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。

折叠编辑本段分析{pinyin：xī}方法

可以用来进行培训需求分析的方fāng 法有许多种，在这里主要介绍9种可[kě]供选择（繁体：擇）使用的培训需求分析方法:访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。

1.访谈[繁体：談]法

这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望也可以与有关部门的负责人面谈，以《pinyin：yǐ》便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备[繁：備]访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也(yě)可以是开放性的

封闭式《练：shì》的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题{pinyin：tí}。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅(fǔ)。

采用访谈澳门伦敦人法了解培训需求，应[繁体：應]注意以下几点:

#281#29确定访谈的目标，明确#30"什么信息是最{pinyin：zuì}有价值的、必须了解到的#30"。

#282#29准备完（练：wán）备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相（读：xiāng）关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。

#283#29建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人(rén)员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收{读：shōu}集到的信息具有正确性与准确性非常重要。

另外，访谈法{读：fǎ}还可以与下述问卷调查法结{繁：結}合起来使用，通过访谈来补充或核实调[diào]查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。

2.问【wèn】卷调查法

这也是一种为大家[jiā]所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式皇冠体育让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。

编写一份【pinyin：fèn】好的问卷通常需要遵循以下步骤:

#281#29列出希望了解jiě 的事项清单。

#282#29一份问卷可以由封闭式问题[繁：題]和开放式（pinyin：shì）问题组《繁体：組》成，两者应视情况各占一定比例。

#283#29对问卷进行编辑，并最《pinyin：zuì》终形成文件。

#284#29请他人检查问(wèn)卷，并加以评价。

#285#29在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果(读：guǒ)进行评估。

#286#29对问卷进《繁体：進》行必要的修改。

#287#29实(繁体：實)施调查。

3.观察（拼音：chá）法

观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察(读：chá)对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己【pinyin：jǐ】正在被观察时，他{tā}们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性

当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许[繁：許]。

在运用《练：yòng》观察法时应该注意以下几点:

#281#29观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的[拼音：de]了解，明确其行为标准。否则，无法进行有《练：yǒu》效观察。

#282#29进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应【练：yīng】注意隐蔽。

#283#29观察法的适用范围有【练：yǒu】限，一般适用于易被【拼音：bèi】直接观察和了解的工作，不适用于技术要(yào)求较高的复杂性工作。

#284#29必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终(繁：終)端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状(繁体：狀)态。

4.关[繁体：關]键事件法

关键事件法与我们通常所说的[练：de]整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是:工作过程中发生的对企业绩（繁体：績）效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户《繁：戶》流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源

关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事【pinyin：shì】件，包括导致事件发生的(读：de)原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配{pinyin：pèi}或控制行为后果等。

进行关键[拼音：jiàn澳门金沙]事件分析时应注意以下两个方面:

#281#29制定保存重大事件记录的指[读：zhǐ]导原《pinyin：yuán》则并建立记录媒体#28如工《gōng》作日志、主管笔记等#29。

#282#29对记录进行(读：xíng)定期分析【练：xī】，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

5.绩(繁体：績)效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效{pinyin：xiào}，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核(繁：覈)可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握[wò]以下四个方面:

#2世界杯81#29将明确规定(dìng)并得到一致同意的标准作为考核的基线。

#282#29集中注[繁体：註]意那些希望达到的关键业绩指标。

#283#29确定[读：dìng]未达到理想业绩水平的原因。

#284#29确定通过培训能否达到的业绩【繁：績】水平。

6.经[繁体：經]验判断法

有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经【繁体：經】验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资《繁体：資》源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过[繁：過]程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。

采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正(读：zhèng)式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈{pinyin：tán}会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。

7.头脑风(繁：風)暴法

在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内nèi 部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组[繁：組]的成员。还可以邀请公司以外的【de】有关人员参加，如客户或供应商。

头脑风暴法的主要步骤如（rú）下:

#281#29将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数[繁：數]不{读：bù}宜过多，一般十几人为宜。

#282#29让参会者就{练：jiù}某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内《繁体：內》进行无拘无束的讨论。

#283#29只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越（拼音：yuè）广越好。

#284#29所有提出的方案都(pinyin：dōu)当场记录下来，不作结论，只注重产[繁体：產]生方案或意见的过程。

事后，对每条培（练：péi）训需求的迫切程度与可（读：kě）培训程度提出看法，以确认当前最迫切【pinyin：qiè】的培训需求信息。

8.专项测评【pinyin：píng】法

专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选《繁体：選》择专项(繁体：項)测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比（拼音：bǐ）如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大{练：dà}量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。

9.胜任（pinyin：rèn）能力分析

胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。许多公gōng 司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招{zhāo}聘与甄选、培训、绩效考评和【读：hé】薪酬管理提供依据。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤:

#281#29职位描述:描述出《繁体：齣》该[繁体：該]职位的任《练：rèn》职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

#282#29能力现状《繁：狀》评估:依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备（繁体：備）的能力和个人满足职务的实际能力得到dào 界【练：jiè】定后，确定培训需求就变得容易了。

最后，运用这些方法分析培训需求时，你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使《练：shǐ》用效果:其中的一些方法本身就可能无法得出#30"全面客观#30"的(练：de)结果而其中的另一些方法则需要你#30"用到位#30"才可能产生#30"全面客观#30"的结果。

本文链接：http://10.21taiyang.com/Scooters/5983162.html
新东方公司战略分析 战略层次的培训[繁体：訓]需求分析的主要内容包括哪些？转载请注明出处来源