工作分析面miàn 谈法

应用访谈法进行工作分析时，应该注意哪几点问题，才能提高访谈法的效果，请高手指教？提高访谈法的效果需要把握以下关键点：1、访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训

应用访谈法进行工作分析时，应该注意哪几点问题，才能提高访谈法的效果，请高手指教？

1、访谈者培训：职【繁体：職】位分析访谈（繁体：談）是一项系统性的、技术性的工作，因此[pinyin：cǐ]在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。

2、事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其{pinyin：qí}访谈内容{读：róng}，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。

3、技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职(繁体：職)位分析问卷初步收集、整理与《繁体：與》汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈（读：tán）的重点，使访谈能够有的放矢。

4、沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并bìng 维持良好的互信和睦关系，适当地运用提澳门新葡京示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。

5、信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取澳门银河的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复《繁体：覆》述所获信息的要点，以得到其最终的认可。

工作分析的步骤?如何利用访谈法对销售经理如何进行工作分析,如何设计访谈问卷？

多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。4#29搜集工作分析信息。有关工作活（读：huó）动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信（xìn）息

5#29同承担工作的人共同审查(pinyin：chá)所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供{pinyin：gōng}审查与修改工作描述的机会。6#29编写工作说明书和工作规范

工作说明书即【练：jí】对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映(yìng)工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面{pinyin：miàn}要求的书面文件。

　　搜集极速赛车/北京赛车工作分析信息的方法{pinyin：fǎ}：1）访谈法：个人、群体、主管人员。准则：与主管人员密切合作；与被访者建立融洽关系；指导性的问卷或提纲；工作任务的方式不是有规律的，偶然发生但同样重要，按重要性、发生频率高低一一列举；对资料进行检查、核对。2）问卷法。3）观察法4）现场工作日记/日志法。

　　工作说明书的内容：工作标识，工作综述，工作联系、职责与任务，工作权限，绩效标准，工作条件，工作规范。编写准则：清楚，澳门银河指明范围：工作范围、性质、重要工作关系，专门化：种类、复杂程度、技能要求程度、可能出现问题的标准化程度、责任大小、责任的程度与类型、简单化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇员读了是否对该工{练：gōng}作有所了解。

　　二、面试的类型：1）非定向面试：问随即想（读：xiǎng）起的问题，提出不同问题，从同一问题开始，在关键问题上最追踪提问。2）定向面试：面试表格，按预先确定的问题次序提问3）情景面试：包含一系列工作{pinyin：zuò}关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，询问同样的问题。4）系列式面试，5）小组面试，6）压力面试，7）评价面试。

　　结构化和情境面试的步骤：1）工作分析、评价工作职责信息、制定有关键事件的面试问题、制定基准答案、任命面试委员会及进行面试。

　　损害面试有效性的问题和因素及避免措施：1）损害面试有效性的问题：轻易判断、强调负面(miàn)信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为。2）避免措施：（1）采用正确的步骤：面试准备、建立和谐气氛、提问、结束面试、回顾面试。（2）遵循如下面试指导：使用结构化表格，推迟决策，强调面试中能更准确地【练：dì】得到评价求职者的特征，让被试者多说话，遵守公平就业准则。

　　三、熟悉、了解培《读：péi》训的基本过程：1）评估这个人或工作需要培[读：péi]训什么，2）建立培训目标：目标应该是明确的和可度量的，3）培训：技术包括在岗位培训（OJT）、有教学计划的学习，4）评（繁：評）价：对反映、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤。

　　培训与培训技术：在岗培训、视听技术、讲座、计算机辅助教学等。在岗培训可能涉及观察实习方法、工作轮换或特殊职业yè 和委员(繁：員)会。四个步骤：让学习者作好准备；演示操作（或工(读：gōng)作性质）；让学员试做；检查追踪。

　　四、了解管理人员的在职培训基本方法：1）工作轮换：让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处与弱点；2）辅导/实习方法：受训者直接与他人或他要取代的人一起工作，而这个人就负责对受训者进行培训；3）初级董事会：通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。4）行动学习：让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非{fēi}本部门问题的一种培训技术。定期开会，4—5人一组，在会上就各自的研究结{繁：結}果及进展情况进行讨论辩论。

　　脱岗开发的基本方法：案例研究、管理竞赛、企业外研修班、大学的有关教{练：jiào}学计划、角色扮演、行为模仿、企qǐ 业内部开发中心。

　　特殊的管理人员开发技术：领导开云体育者匹配培训、维罗母-耶顿领导能力培训、人际关系心理分析及《练：jí》组织发展。

　　五、质（繁：質）量圈：由5-10位经过特殊培训的雇员所组成的工作小组，他们为发现和解决工作现场所出现各种{繁体：種}问题而每周开会1小{练：xiǎo}时。步骤：计划、培训、发起及运转。需注意的:问题态度，质量圈之外专家挑选，选定问题过于困难而难以驾御，时间安排，工会害怕被干预等。

　　六、工作绩效评价的步骤：1）界定工作本身的要求《读：qiú》：必须确保你和[读：hé]你的下属在他或他的工作职责和工作标准达成一致。2）评价{练：jià}实际的工作绩效[pinyin：xiào]：与工作标准进行比较，常常要使用某些类型的工作绩效评价表。3）提供反馈：应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，为促进工人的发展，要同时共同制定必要的人力开发计划。

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