如何进行有效的绩效面谈？中层经理需要掌握的绩效辅导面谈五步法一、绩效辅导面谈的必要性和启动前提当协商达成对绩效和解决办法的一致意见后，这一次的面谈基本上就圆满成功。接下来就要观察在工作中员工是否按照达成的协议来开展工作
如何进行有效的绩效面谈？
中层经理需要掌握的绩效辅导面谈五步法
一、绩效辅导面谈的必要性和启动前提
当协商达成对绩效和解决办法的一致意见后，这一次的面谈基本上就圆满成功。接下来就要观察在工作中员工是否按照达成的协议来开展工作。如果一切按照双方约定的进行，员工绩效得以改进，行为态度得以调整，那么面谈目标达到，就可以进入下一个绩效考核周期，再进行同样程序的绩效管理程序。如果没有明显改善，业绩依然如故，管理者则需要同员工进行更深层次的绩效辅导面谈。绩《繁：績》效辅导面谈的目的，是改变员工的行为以解决表现问题，即让员工停【pinyin：tíng】止做不该做的事，或开始做他应该做的事。进行教导面谈的前提是，已经完成绩效问题的分析[pinyin：xī]并且凭借员工的能力完全能够达到绩效要求水平或行为态度要求。
进{练：jìn}行绩效辅导面谈的前提是，管理者必须经过症结的分析和解【拼音：jiě】决办法的协商过程。如果没有经过这两个步骤，就不能进行绩效辅导面谈，因为前两个阶段是这一个阶段的必要准备与必经过程。因为你无法在员工还未明白自己究竟该如何正确行事的情况下同他们进行绩效辅导面谈，也无法在他们还没尝试用新方法工作的情况下进行绩效辅导面谈。
二、绩效辅导面谈程序有五个阶段。
在管理者面对面与问题员工面谈时，这可以引导管理者修正员工的表现问题。这些包括：与员工达成有问题存在的共识；通过面谈商讨可能的解决方式；同意解决问题的行为；监督进度以及衡量结果。1、员工达成有问题存在{拼音：zài}的共识。
绩效辅导面谈的第一个《繁：個》阶段即让员工同意有问题存在。这是绩效辅（繁体：輔）导面谈中最重要的阶段，而通常会占用整个面谈时间的一半。这也是大多数管理者失败的地方，因为他们很容易认定员工知道【练：dào】有问题存在，因而忽略它
但事实并非如此。许多问题员工知{拼音：zhī}道自己做(zuò)错事，但他们并不知道那会是个问题。
这个阶段的目的是让员工心悦诚服的承认有【yǒu】问题存在，是当他们开口说“是，我同意有问题存在。”这一阶段会花掉绩效辅导面谈中约一半的时间。事实上，管理者可能会觉得这个阶段花了太多亚博体育时间，因而在未达成共识的情况下就进入下一个阶段
这么做只会有害而无益。因为如[pinyin：rú]果员工不（读：bù）同意有问题存在，就无法成功的解决问题。
如何说服员工相信问题的存（pinyin：cún）在，可以有两种理由：
- 其一让员工了解他错误或不当的行为对组织的影响；
- 其二让员工了解，如果他不改变行为，为自己带来的影响。
第二类理由中的影响是指zhǐ ，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，失《shī》去升迁的机会，无法参与去国外的学习等。
这两个理由是从《繁：從》两个方面来说的。第一类理由的影响针对的是员工自己以外的人，而第二类理由的影响则是针对员工本身。你可以澳门威尼斯人发现，第二类理由的影响对员工而言是一种惩罚，虽然惩罚并不是我们的意图
如果你能够让人们了解错误行为的后果，他们会同意他们行为是个问题。95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有[pinyin：yǒu]问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的【练：de】影响，就会同意有问题存在
人们不会刻意表现有害于自己的行为。如果他们做了有害于自己的事，不是不知道后果，就澳门伦敦人是不相信这些后果会发生在他们《繁：們》身上。
某些情况下，表现不佳对员工自己造成的影响可以只有一个，即“被开除”。因为如果你不能允(yǔn)许他迟到的行为，你的选择就只有开除他。你列出表（读：biǎo）现不佳的结果与影响，并不是为了要吓唬你的员《繁体：員》工，而是为了帮助他们。你想要让他们了解这种有害于自己的行为，你还必须让员工知道这种结果都是行为不当所造成的，而快速、有效的方法就(pinyin：jiù)是让员工自己开中说出这些后果。
绩效辅导面谈成功的秘决是，你必须做充分的准备。绩效辅导面谈中最困难的是让员工同意有问题存在。为了帮【pinyin：bāng】助想法传递成功，你可以利用绩效辅导面谈计划（图表）。这个[繁：個]绩效辅导面谈计划可以帮助你辩认并整理所需的材料，完成绩效辅导面谈的第一步。
1.表现不佳（员工做错cuò澳门威尼斯人 的事或不当的行为）
管理者可以记下具体的问题行为与次数，记得愈（繁体：癒）简单愈好，如开会（繁体：會）迟到，未按（练：àn）时交报告，不回电话等。
2.表现不佳的后果（对[繁：對]企业或其他员工的影响）
做错事情所招来的后果，以及对谁有《yǒu》损失。必须让员工知道他们的行为对企业、其他员工造成的后果或影响[繁：響]。
3．如果继续这种行为，对员工本身有何影响
大多数员工在意识到会产生不【拼音：bù】良后果后，一般都会(繁体：會)正视自己行为上的不佳；如果还有（拼音：yǒu）员工对此置若罔闻，就有必要让他们知道这种不佳行为给他们自身会造成何种影响。根据经济学上理性人的假设，这一栏的分析一般都比较有效，直接促使员工认识自己的失误与错误。
4．正确{练：què}行为有哪些
指zhǐ 出正确的行为方向。
以上准备事项都完（练：wán）成后，你就可以进行绩效辅导面谈。
2、商《练：shāng》谈可能的解决方式。
第二个阶《繁：階》段是共同面谈可能的解决方式。在这个阶段，管理者与员（读：yuán）工必须寻求各种解决问题的方式。经验的累积可以让一个人面对问题时有更多的选择，而这个阶段正浓缩了所有累积的经验，使员工可以迅速地想出很多解决方法
管理者必须具体描述员工需要哪些行为上的改变来影响结果，因为员工可能并不知道如何解决表现（读：xiàn）问题。如果管理者没有具体说（繁：說）明该做什么样的改变，那（pinyin：nà）很可能会看到员工做了一些自以为是的行为，但是无法改变表现。
这一阶段列出了可能的【练：de】解决方式。而最[pinyin：zuì]后到底采取哪一个是第三阶段负责（繁体：責）解决的事。
这个阶段强调的是共同面谈解{练：jiě}决方式，也就是凝聚了管理者与员工双方的智慧。员工可能有一些解决办法，如果没有，管理者就必须自己{练：jǐ}提供。最好的方式是让你想到的办法从员工口中说出。
3、相互同意解决问题的（拼音：de）方法。
这一阶段的目的是，从第二（拼音：èr）阶段中《pinyin：zhōng》面谈出的可能解决方法中，选出真正的解决方法，并达到共识。管理者常犯的错误是，将可能的解决办法与从其中挑出的办法混在一块儿。管理者必须在第二阶段是告诉员工，你们面谈的只是“可能的”解决办法，并不一定会全盘照用。
在第三个阶段里，管理者与员工（pinyin：gōng）不仅要(读：yào)敲定最后的解决方法，还要决定具体的实行时间。
经过以上几个阶段，管理者和员工可以共同达成下面这《繁：這》张绩效面谈表
员工姓名： 部门[繁：門]： 员工职位：直接主管：
面谈项目（读：mù）
面（读：miàn）谈记录
确认工作目标和任(读：rèn)务
（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现(拼音：xiàn)与否；提出工作建议或意见）
工作评估(gū)
（对工作进展情况与工《pinyin：gōng》作态度、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改（拼音：gǎi）进；讨论工作现状及存在的问《繁：問》题）
改进《繁体：進》措施
（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议（繁：議））
补(繁：補)充
直接主{读：z澳门威尼斯人hǔ}管签名： 员工签名：
注(zhù)：
- 1、在进行绩效管理沟通时由主管填写；
- 2、该表与评估结果共同交至人事行政部。
各个部门、阶层的管理者失败的第二个普遍原因是，没有监督员（读：yuán）工的表现，而这也是管理者无法改善员工表现不佳的原因。管理者和员工花了大量时间进行面谈或面谈后，就放心大胆地让员工去，而并不花费时间《繁体：間》去监督员工的行为。结果，员工可能并没有按照约定(dìng)的行为标准去做，或者做得不到位，导致最终的绩效水平并没有很大改gǎi 观。管理者总是假设员工是成熟的人，会遵守他们的承诺，而实践总是将他们这种假设推翻。
如果管理者不进（读：jìn）行监督，员工即使行为上有所改变，也不会得到肯定，因而也不会得到加《读：jiā》强。久而久之，员工会重拾先前不当的行为。这样在管理者进行绩效考核时，只看当时的情况就认为根本没有什么改变。或[练：huò]者管理者也进行过一两次监督，但我们强调必须是持续而非间断的监督才有实际效果。
如果管理者意识到监督的重要性，就可能促使他们重视在日常管理中监{pinyin：jiān}督员工行为。监督的{练：de}作用主要体现在：
- （1）给予回馈；
- （2）激励好的表现（口头嘉奖是最好的）或是找出不好的原因帮助清除障碍；
- （3）重申正确行为及不允许的行为；
- （4）警告不良表现。
所以，在zài 前面达成约定时，管理者就有必要向员工解释监督的目的，取（练：qǔ）得他们的理解和合作，使监督成为一种常规性的、对双方都有利的管理手段。
5、衡量结（繁：結）果。
进行了以上这些必要的步骤之后，员工的绩效表现可能有两种情况：达到目标所规定的或仍然未达目标，即使已经有了一些改gǎi 善，但仍存在距离。如果是第一种情况，那就的恭喜你，员工已经改进了自己的行为或（拼音：huò）能力从而实现了绩效周期初期所设立的《练：de》目标，因而可以进入下一个目标达成阶段，开始新的绩效周期循环；如果是第二种情况，那就还的进行绩效辅导面谈，重复上述步骤，直到员工具备了完成任务的技能或行为态度，实现目标《繁：標》为止，从而进入下一个绩效周期。那么也有经过反复几次辅导与实践之后，绩效仍未得以改善，管理者可能会因员工实在不适应这一岗位而考虑将其调职甚至解聘。
（本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，公众号：邓玉{拼音：yù}金人力资源《读：yuán》实战，转载请注明作者和出处）
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