一些中小企业生产计划为何难实施？一些中小企业生产计划为何难实施？从事生产计划10年以上，期间也了解过一些中小企业的生产计划，对也个问题也算有一下心得分享，主要存在以下7大问题，造成生产计划难以实施架构
一些中小企业生产计划为何难实施？
一些中小企业生产计划为何难实施？从事生产计划10年以上，期间也了解过一些澳门永利中小企业的生产计划，对{练：duì}也个问题也算有一下心得分享，主要存在以下7大问题，造成生产计划难以实施
架构问题
中小企业因为管理人员成本问题，很少设立专门的生产计划部门，而把这个职能下放在生产部或者工厂厂长，造成职能上的不专业，生产主管要关注生产效率，还要忙着排产，这样一天忙下来，只记得“救火”的事情了，原来的生产计划根本执行不下去了；下图(繁体：圖)中的生产计（繁：計）划，在生产部里面，这样的话在生产部门利益面前，生产计划huà 就起不到牵制或者管控的目的了。
应对策略{lüè}：设立计划部门【mén】为二级部门对口老板或者总经理，企业小的话，1人就行，后续再根据企业的发展，慢慢的完善生产计划部门的架构
如（读：rú）下图架构
订单问题
销售部门业务员各对各个区域，接单不管生产部门负荷度，接了一堆急单、小单、非标单给生产部门，让生产部门的生产计划处于严重的混乱状态，每天不停的切换，上下线，上下模；生产抱怨销售订单问题，销售抱怨生产制造不出来；澳门永利应对策略【读：lüè】：
急单： 制定澳门新葡京好急单处理流程，谁有权限下急单；下了急单会影响现有的订单提前知会销(繁体：銷)售部门
小单：制造部门给出建议最《拼音：zuì》小单量，如果低于这个订(繁体：訂)单量，相应的制造周期也会延长
杂单（繁：單）：非标准订单专线生产，专人跟进；
老板问题
中小企业老板的权限比较大，老板在外和客户谈的时候，没有太多考虑现有生产部门的负荷，很随意把订单交期承诺下来，甚至一个电话就打生产一线，要求转产生产的，造成订单接下来，生产部门生产计划有苦难言，原有的生产计划难以执行；应【yīng】对策略：
约束老板：不要让老板订利用影响力扰乱单生产，随意承诺、乱下订【练：dìng】单
BOM问题
中小企业对BOM（物料清单）的重视程度不够，文控做得不好，造成BOM错误，如漏挂，错挂，多挂，有ERP的，一物多码，多码一物，制造现场天天在找料，核对BOM，生产计划无从谈起；
应对[繁体：對]策略：
工艺部门：认真(拼音：zhēn)梳理现有产品，把BOM做好《hǎo》，减少因BOM原因造【pinyin：zào】成生产计划异常；
财务问题
生产计划实施不了，账务问题造成生产停线是经常的事情，有账没实物，过账不及时，工单的账务超领，少领等等；应对(拼音：duì)策略：
仓库部门：通过盘点彻底把《练：bǎ》仓库账、物、卡的一致性搞清楚，对生{shēng}产任务的发料保证时效性和（pinyin：hé）准确性；
品质问题
当账务没有问题，物料也没有问题，BOM问题也没有了，品质问题又冒出来了，这里品质问题有：外观问题，结构问题，扣合问题、电控问题等等；生产计划因为品质原因执行不下去，上线这个做不了，上线哪个有异常；应澳门新葡京对(繁体：對)策略：
品质部门：分析现(繁：現)有的品质问题，直播吧外协供应的，本厂自制分别分析，通过品质改善，月度报表找到真正的责任主体，PCDA循环改善；
沟通问题
生产计划这边没有好的沟通方式，没办法打破部门墙，造成信息不顺畅，生产计划二大计划（订单生产计划、物料需求计划）没有起到应该有的效果，做不到上传下达；内部之间扯皮太多了，常见的有：生产做不出来，怪采购欠料，采购欠料怪生产计划这边没有及时下达需求，生产计划怪销售乱下单，销售这边怪生产做不出来，一圈下来又到生产部门了，这样的情况生产计划如何实施？
应对策略lüè ：
内部建立沟通机制，明确各事项对应【pinyin：yīng】的责任主体，专人专事；
最后说的话，以前中小企业生产计划不(拼音：bù)需要专人做的原因很大的因素是订单比较大，品类比较少，一条线或一台机可以长期生产，而现在多品种，小批量，短交期成常态化，没有生产计划，还按原来老路走，生产计划肯定《dìng》实施不下去了；
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