bp项目什么意思？所谓项目BP，指的是商业计划书。和项目策划书是有很大区别的。商业计划书是用来吸引潜在投资人进行投资的。一般来说内容包括：你是谁2。你想解决什么问题3。市场和竞争情况4。怎么做通过说明介绍你个人的情况，叙述你的创业构想，说明你的商业模式或者盈利模式，然后通过分析市场和竞争状况证实你的商业模式是可取的，有效的
bp项目什么意思？
所谓项目BP，指的是商业计划书。和项目策划书是有很大区别的。商业计划书是用来吸引潜在投资人进行投资的。一般来说内容包括：你是谁2。你想解决什么问题3
市场和竞争情况4。怎么做通过说明介绍你个人的情况，叙述你的创业构想，说开云体育明你的商业模式或者盈利模式，然后通过分析市场和竞争状况证实你的(拼音：de)商业模式是可取的，有效的。
再说明你的操作方式，团队，经营管理等等内容。而项目策划书核心《拼音：xīn》在于论证、说明【练：míng】某一项目怎么策划操作才能取得成功。
项目bp什么意思？
所谓项目BP，指的是商业计划书。和项目策划书是有很大区别的。
什么是HRBP？
HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴尤里奇把HR的职能重新划分为三块，人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专家（COE），共享服务中心（SSC），称为人力资[繁体：資]源三支柱模型，这是HRBP定位最被引用的理论基础，HRBP进行内部咨询，领域专家进行《pinyin：xíng》方案设计，共享服务中心处理常规问题。大家协同作战。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单(繁体：單)的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理《pinyin：lǐ》员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发[拼音：fā]现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业(繁：業)和有效地方法更gèng 好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HRBP的角色定位
作为HRBP，实际是HR和战略，营销这些职能的结合，HR从关注自身到关注外部组织环境，关注客户，要以outside-in的视角去思考自己的定位，当同时又不能放弃自己所擅长的内部视角。HRBP通常（拼音：cháng）扮演如下几个角色：
• 战略伙伴：在组织和人才战略【读：lüè】、核心价值观传承方面推动战略的执行；
•澳门博彩 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的(读：de)解决方；
• HR流程运[拼音：yùn]作者：推行HR流程，支持人员管理决策；
• 变革推动者：扮（拼音：bàn）演变革的催化剂角色；
• 核心价值观传承的推动者：传播企业文化，有效管理员工【读：gōng】队伍关系。
HRBP要在专家列出的角色清单中当[繁体：當]下阶段对公司来说最重《pinyin：zhòng》要的少数角色，并区分轻重缓急。也可《pinyin：kě》以根据公司实际情况再定义一些新的角色。
HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配《拼音：pèi》到【练：dào】连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往{读：wǎng}根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。
三支柱模型，试图打破专业分工，让HR跳出专业深井，初衷是好的。但是三支柱之间的定位划分足够清晰吗？按照公司职能来类比，HRBP实际是营销职能，了解客户需求和提出问题解决方案，COE是研发，提供通用的问题解决方案，交由HRBP做各方面(拼音：miàn)的落地执行。SSC把日常流程化的部分标准化，用{yòng}IT流程实施(pinyin：shī)起来。
那么HRBP的定位，强烈依赖于COE和SSC的成熟程度，如果不够强(繁：強)大， 那么HRBP就会承载过度[读：dù]的角色。
而且COE在做解决方案的过{pinyin：guò}程中，也需要了解业务需{拼音：xū}求，如果跳过HRBP了解业务需求，则于HRBP职能重叠。
实际情况中，常常是三支柱模型和专(zhuān)业职{繁体：職}能模块交叉重叠，强调业务部门导向和强调专(zhuān)业性并存的情况。
HRBP和业务的关系
HRBP和业务部门的交流成为“双人舞”，怎么跳好双人舞?1）HRBP需要跨越业务语言的障（读：zhàng）碍
如果对业务的行业用语听不[pinyin：bù]懂，参加会议完全无效，和业务部门沟通非常浅，常常聊几句就聊不{读：bù}下去【练：qù】。
需要找到专业材料，认真学习行业知识，向关系比较好的员工请教专业知识，慢慢熟悉起来。而且澳门新葡京不能只是零星的知《读：zhī》识，而是要知道深层次的业务操作过程，明白业务流程，否则看到的问题都会浅。
可以使用一种“拉通”的角度分析业[繁体：業]务的方法。对某个业务中出现的问题，不能只是分析问题本身，而是一层层追溯到源头。HRBP要向业务部门负fù 责人学习如何理清业务逻辑关系，把握问题本质。
2）HBRP还要记住业务目标，把中长【练：zhǎng】期的战略装在自己的头脑中，经常琢磨如何和中长{pinyin：zhǎng}期战略结合，从而扮演HRBP战略伙伴(bàn)的角色。
HRBP理【练：lǐ】解业务的两个境界：
在最低层面，理解业务部澳门永利门语言，像进入一个国家学习外语，这里的语言是理解一个专业领域的基《jī》本概念。类似背单词。
进一步要理解业务逻辑。这《繁体：這》件【jiàn】事情不容易，对于业务部门员工都很难掌握，这里的业务逻辑，本质上是一种系统的组织观。
3）业务部门（繁体：門）对HRBP的期待
第一，管理组织规模（包括人工成本的管控和人才盘【pán】点）
第二{èr}，管理核心人才（包括核心岗位到位率，核心员工识《繁：識》别和后备干部培养），
第三，绩效（pinyin：xiào）管理能力
第四，组织气《繁体：氣》氛提升
第五，竞争信息的收集（监测竞争对手的人力资源动态（繁：態））
这些内容遵循了从（繁：從）战略到组织到人才的逻辑展开
在战略层面，竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础，要把人力资源作为核心竞争力，要理解竞争对手，标杆企业的岗位设置，人才配置，从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略，实现战略{读：lüè}目标时充分考虑双方在人才配置上的差距，为战略目(pinyin：mù)标的实现做【练：zuò】出在人才方面的建议。
如果在关键岗位投入不足，即使再好的策略还是会失效。当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时，一定要在巨头兵[拼音：bīng]力配置薄弱的环节重兵投入，快速打开巨头防《pinyin：fáng》守薄弱的环{练：huán}节，赢取市场竞争优势。
在组织方面，组织绩效管理和组织氛围时建设组织的两个抓手，组织绩效侧重于通过目标牵引组织成员，确保大家按照同(繁：衕)样的目标前进。组织氛围时从文化的角度提升组织成员的凝聚力，是软性[拼音：xìng]的组织建设的部分。
从组织落到人才，要围（读：wéi）绕核心岗位看到岗位的情况，要通过人《pinyin：rén》才盘点了解人才的分布和核心员工的识别，对于缺口人才要进行后备干部的培养，同时在通盘考虑人工成本的问题。
4）HRBP通过人才盘点清晰描绘业务部分的[pinyin：de]人才地图
作为“人才管理大师”的HRBP，HRBP第一项工作时记住员工名字。把人按照部门，项目，岗位归类，调出数据，进行记忆。然后跟这些员工进行交流，和员工混熟。
业务部门对HRBP提出了人才识别需求，希《pinyin：xī》望【读：wàng】HRBP能够识别出A级人才，告诉业务部门哪些员工时表现最好的。
HRBP把人装在自己的脑(繁体：腦)子里，了解组织中的人才是如何分布的，各个部门人员空缺情况，空缺的轻重缓[繁体：緩]急。HRBP需要一张深层次，动态的，又前瞻性的人才地图。
5）解决和业务部世界杯门[拼音：mén]信任的问题
耐心倾听，哪怕是一件小事都信守承诺，从小事做起（pinyin：qǐ），从小的信任开始，逐步获得更大的信任，在赢得信任的过程中，恰当(繁：當)的沟通方式很重要。
和业务部门沟通【练：tōng】的技巧，设身处地为对方考虑，态度比内容更重要，以解决问题而不是说服对方为目标，不要先入为主，相互{pinyin：hù}尊重，双赢，当面沟通。
HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，可以极大地拓展了(繁：瞭)HRBP的{练：de}职业发展空间。
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